von Jürgen Strube
Professor Milberg und ich lernten uns kennen, als ich 2001 Mitglied des Aufsichtsrats von BMW wurde. Herr Milberg war Vorsitzender des Vorstands von BMW. Wir waren uns von Anfang an sympathisch, wir verstanden uns gut. Es gab Gemeinsamkeiten unserer Lebensläufe, die dabei eine wichtige Rolle spielten, ohne dass wir uns dessen vergewissern mussten. Ich nenne als Beispiele: Wir stammen beide aus Westfalen; wir waren beide Stipendiaten der Studienstiftung des Deutschen Volkes gewesen. Wir hatten beide Grenzen überschritten, die die Mehrzahl unserer Zeitgenossen respektiert hätten.
So begann Herr Milberg sein Studium an der TU Berlin erst nach einer Ausbildung zum Maschinenschlosser, nahm seine wissenschaftliche Laufbahn nach Praxisbewährung als Leitender Angestellter und später als Geschäftsbereichsleiter bei Gildemeister auf, einem Maschinenbau-Unternehmen. Während seiner rund zwölfjährigen Tätigkeit als Professor der Technischen Universität München, Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswirtschaft, modernisierte Herr Milberg das Institut schnell und vergrößerte es über Drittmittelfinanzierung zügig. Zu den neuen Forschungsfeldern, die er eröffnete, zählen die Montageautomatisierung und die Konzeption von autonomen Systemen für die Fertigung. In kurzer Zeit waren sein Institut und er in Forschung und Industrie über Deutschland hinaus anerkannt. Er betreute zahlreiche Promotionen zum Doktor der Ingenieurwissenschaften, unter anderem von Norbert Reithofer und Herbert Diess. Der Erfolg dieser beiden Doktoranden in der Automobilbranche zeigt die Praxisnähe und -tauglichkeit der wissenschaftlichen Arbeit seines Instituts, das mit seinen wissenschaftlichen Arbeiten zur rechnergestützten Fertigung und Virtualisierung zur heutigen automatisierten und vor allem wirtschaftlichen Fertigung beitrug. Nach dieser wissenschaftlichen Tätigkeit überschritt Herr Milberg wieder eine Grenze und wurde 1993 Mitglied des Vorstands von BMW für Produktion. Im Zuge der durch die Rover-Krise erforderlichen Restrukturierung wurde Herr Milberg 1999 Vorstandsvorsitzender von BMW. Aus gesundheitlichen Gründen wechselte er 2002 in den Aufsichtsrat des Unternehmens, dessen Vorsitz er von 2004 bis 2015 innehatte. Also insgesamt eine Laufbahn in Deutschland mit Überschreiten einiger Grenzen!
Auch ich habe Grenzen überschritten, als ich nach dem Assessor-Examen bei BASF im Finanzressort begann. Damit wollte ich eine internationale Laufbahn einschlagen, die mich von Deutschland über Belgien und Brasilien in den Vorstand der BASF führte, allerdings mit Sitz in den USA. Waren bis zu meiner Ernennung zum Vorstandsvorsitzenden der BASF alle meine Vorgänger seit dem Zweiten Weltkrieg Naturwissenschaftler, so stellte dies eine weitere Überschreitung einer Grenze dar.
Die gemeinsame Erfahrung von Lebenswegen „über Grenzen“ verbindet Herrn Milberg und mich. Das Verständnis der Nützlichkeit von großen Unterschieden unserer Berufswege war ein weiteres Bindeglied, nämlich der wechselseitigen Ergänzung. Die tiefe Verwurzelung von Herrn Milberg in den deutschen Technikwissenschaften und meine internationale Erfahrung waren für unsere Zusammenarbeit bei BMW in ihrer Komplementarität hilfreich. Denn wir teilten die Überzeugung, dass Unternehmen eine Heimat haben. Die Prägung der Unternehmen durch ihre Heimat und den Heimatmarkt Europa, wo die Wettbewerbsvorsprünge zur Nutzung im Weltmarkt erarbeitet werden, ist Teil der Identität der Unternehmen. Identität und Markengeltung im Weltmarkt gehen zumeist Hand in Hand! Heimatbindung darf allerdings Weltoffenheit nicht begrenzen. Das „B“ bei BMW und BASF steht nicht für eine Begrenzung auf Bayern oder Baden; das „B“ ist vielmehr Teil der jeweiligen Marke!
Herr Milberg hat BMW verstärkt auf den Weltmarkt ausgerichtet und dabei die Produktion in den Hauptmärkten außerhalb Europas gefördert. USA und China bilden gemeinsam mit Europa die Kernmärkte von BMW, jeweils mit starker regionaler Produktion. Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat konnte Herr Milberg von der Zweckmäßigkeit dieser Investitionspolitik überzeugen, da sie wussten, dass Herr Milberg eine „Stakeholder“-Konzeption verfolgte! Das Selbstverständnis von BMW als global tätiges Unternehmen hat Herr Milberg weiter entwickelt; agil, antizipativ und adaptiv zu arbeiten wurde zum Leitmotiv für die Mitarbeiter. Die in Entwicklung und Produktion erreichte Flexibilität wurde damit zur Vorgabe des Unternehmens.
Die dauerhaft erreichten Erfolge von BMW sprechen für die weitsichtige, mutige und verantwortungsbewusste Unternehmensführung durch Herrn Milberg, der den Team-Gedanken in den Mittelpunkt stellte und nicht etwa den „heroischen Chief Executive Officer“. Für Herrn Milberg steht die Sache – also die Aufgabe oder die Herausforderung – im Vordergrund, der er mit voller Hingabe dient. Ich verwende beide Begriffe, Hingabe und Dienen, ganz bewusst. Sie widersprechen dem Zeitgeist des ausgeprägten Individualismusses. Macht diese Einschätzung Herrn Milberg zu einem Konservativen? Wenn man die Orientierung an Werten als konservativ betrachtet, dann ja! Wird damit aber die Meinung ausgedrückt, er sei nicht auf der Höhe der Zeit in unserer „Leonardo-Welt“ (nach Leonardo Da Vinci), dann nein! Dieser von Professor Mittelstraß geprägte Begriff soll verdeutlichen, dass wir in einer von Menschen geformten Welt und nicht mehr in einer natürlichen Welt leben, also damit auch eine besondere Verantwortung tragen. Ich habe bei vielen Sitzungen und Gesprächen erlebt, dass Herr Milberg die gerade zu lösende Aufgabe stets als Teil eines größeren Ganzen verstand. Ich führe seine Zurückhaltung, die oft als „Understatement“ aufgefasst wird, darauf zurück, das er dem „quick fix“ misstraut und stets nach Lösungen sucht, die dem wohlverstandenen langfristigen Eigeninteresse des Unternehmens und dem Gemeinwohl zu dienen geeignet sind. Dabei zeichnet ihn souveräne Gelassenheit in Verbindung mit Selbstdisziplin, Mut und Tatkraft aus. Sein Respekt für andere Menschen, seine Einsicht in eigene Grenzen, sein feiner Humor, kurz seine Menschlichkeit, machen ihn zu einem „Menschenfischer“. Er versteht es, für Anliegen zu begeistern, indem er Einsichten in die Sinnhaftigkeit des angestrebten Handelns vermittelt. Es liegt ihm fern, überreden zu wollen.
Seine feste Überzeugung, dass der Wohlstand Deutschlands nur durch Innovation bewahrt und vermehrt werden könne, hat ihn bei der Leitung von BMW inspiriert. Die Erfolge sprechen für sich. Herr Milberg fühlt sich verpflichtet, über das eigene Unternehmen hinaus in Deutschland und Europa für ein günstigeres Innovationsklima einzutreten. So hat er anlässlich der Verleihung des Hanns Martin Schleyer-Preises zum Thema „Vertrauen und Zukunft – zum Innovationsklima in Deutschland“ gesprochen. Er hat dabei die Zusammenhänge erläutert, nämlich:
- Wohlstand braucht Beschäftigung,
- Beschäftigung braucht Innovationen und
- Innovationen brauchen Bildung.
Seiner Beschreibung der gesellschaftlichen Herausforderung stimme ich zu. Seine Kernsätze lauten: „So bringt Innovationstätigkeit immer ‚kreative Erneuerung‘ mit sich, sie widerspricht damit aber dem allzu menschlichen Bedürfnis, an Vertrautem festzuhalten. Es geht immer darum, sich von der scheinbar intakten Gegenwart zu verabschieden, um eine intakte Zukunft zu schaffen. Um diese intakte Zukunft jedoch schaffen zu können, muss man in der Gegenwart handlungsfähig sein. Vertrauen ist dabei der Schlüssel zu diesem Handlungsspielraum.“
Herr Milberg zitiert den Philosophen Hermann Lübbe: „Noch nie hat eine Zivilisationsgenossenschaft lebenserfahrungsgemäß ihre Lebensbedingungen weniger verstanden als unsere eigene.“ Das führt er mit einem Satz von Niklas Luhmann weiter, nämlich: „… mit Vertrauen steht eine wirksame Form der Reduktion von Komplexität zur Verfügung; wer Vertrauen erweist, nimmt Zukunft vorweg.“ Er folgert dann für Innovationen: „Gerade sie benötigen Systemvertrauen: Vertrauen, dass die Systeme Wissenschaft und Wirtschaft so wirken und ineinander greifen, dass ihre Ergebnisse dem Wohle der Gesellschaft und dem jeweils Einzelnen der Gesellschaft dienen.“
Für Herrn Milberg ist in den letzten Jahren immer klarer geworden, dass Ingenieure und Technikwissenschaftler sich dem Thema Vertrauen stellen müssen, um ihre Arbeit in Deutschland gut machen zu können.
Für Herrn Milberg, der die Grenzen von Wissenschaft und Wirtschaft überschritten hat und der sich in beiden Gebieten nicht mit dem Erkennen begnügte, sondern handelte, ergab sich aus dieser Analyse der Impuls zum Handeln: er initiierte die Gründung der Deutschen Akademie für Technikwissenschaften, abgekürzt „acatech“. Als erste Akademie in Deutschland wird acatech von Bund und Ländern sowie der Wirtschaft finanziert. Das Vorhaben von acatech, in Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft große Zukunftsaufgaben in den Feldern von Naturwissenschaft und Technik zu identifizieren und Lösungsansätze zu erarbeiten, wird seit rund zehn Jahren erfolgreich realisiert. Bundeskanzlerin Merkel begrüßte bei der acatech-Festveranstaltung 2008 diese neue Institution mit den Worten: „Seit 1. Januar dieses Jahres existiert zum ersten Mal in der deutschen Geschichte eine nationale Akademie, die Politik und Gesellschaft in technikwissenschaftlichen Fragen umfassend und kompetent berät, die sich selbst ein Urteil bildet und es dann weitergibt – eine Institution, die den Dialog zwischen Wissenschaft und Wirtschaft fördert, eine Institution, die zur Stimme der Technikwissenschaften geworden ist, eine gewichtige Stimme in unserem Land zur Förderung von Wachstum und Innovation.“
Das ist eine verdiente Anerkennung für Herrn Milberg, den ich bei diesem Vorhaben von Anfang an unterstützt habe. Deswegen kann ich feststellen, dass nur eine Persönlichkeit, die in Wissenschaft und Wirtschaft gleichermaßen zuhause ist und die wegen ihrer Integrität und Sachlichkeit im Bereich der Politik anerkannt und respektiert wird, diese institutionelle Innovation zum Erfolg führen konnte. Dieser Erfolg zeigt auch: wer über Grenzen geht, bringt etwas mit und nimmt Neues auf. Die Spannung zwischen dem Mitgebrachten und dem Neuen kann etwas bewirken, was aus der Erfahrung mit nur einem Lebensbereich nicht hervorgebracht worden wäre. Im Bereich der Chemie würde man Herrn Milberg als Katalysator loben, der Reaktionen herbeiführt, die ohne diesen Katalysator nur unter hohem Druck und / oder hohen Temperaturen erfolgen. Damit wird eine Prozess-Innovation von hoher technischer und wirtschaftlicher Wirkung erreicht.
Herr Milberg und ich haben auch in anderen Bereichen zusammengearbeitet, zum Beispiel in den Aufsichtsgremien bei Bertelsmann, einem Medienunternehmen, und im Kuratorium der Stiftung „Institut für Demoskopie Allensbach“. Ich habe dabei den Eindruck gewonnen, dass es Herrn Milberg Vergnügen bereitet, Grenzen zu überschreiten. Es ist eine Stärke Herrn Milbergs geworden: beim Überschreiten von Grenzen landet er weder „rittlings auf dem Schlagbaum“ noch gerät er „zwischen die Stühle“ (Dahrendorf, „Über Grenzen“). Herr Milberg beherrscht die Kunst, durch kluge Fragen zu führen. Seine Fragen beruhen oft auf Einsichten aus den verschiedenen Lebensbereichen seines Werdegangs. Im Zusammenspiel von Fragen und Antworten können neue Kombinationen bekannter Faktoren entstehen. Das ist laut Schumpeter auch eine Innovation, also ein Mehrwert.
Das Beispiel von Herrn Milberg macht Mut, ihm nachzueifern und mit eigener Flexibilität die Durchlässigkeit unserer Karrierewege zu erweitern!